一、内育外选，梯次构建

       1、内育：不断建立和完善公司基于胜任力素质的任职资格体系和基于绩效管理的竞争激励机制，同时对员工尤其是骨干员工建立其职业发展通道，从而让被动的培育化为主动的培养；

       2、外选：从社会、科研院校选拔适合公司人力资源战略规划的管理、技术、营销类专门人才，不断满足公司快速发展的需要。为当前或者今后一段时间内做好长远的人才需求服务；

       3、梯次构建：通过内育和外选，形成服务于公司战略的长期人才保障机制，确保不同层级的人才梯队构建持续满足公司的需要。

二、以德取才、以能用才、以需育才、以诚留才

       1、 以德取才：是公司选才的标准，做事先做人。“德”主要体现在为人要正直、坦诚、敢于担当，同时具有包容和感恩的心；

       2、以能用才：是公司用才的标准，以能服人，以理服人。“能”主要体现在岗位技能、沟通能力以及发现、分析、解决问题的综合能力和素质；

       3、以需育才：是育才的目的和方向。依公司的人才需求计划科学培育人才是人才培育的目的和方向；

       4、以诚留才：是留才的基础。对适合公司岗位需要的人才，公司会根据你的职业发展通道，寻求最适合你的岗位，同时内外分析，为你的去留做最真诚的职业辅导。

三、核薪问效

     “专注结果导向，以效论绩”，公司尊重高学历、高能力的人才。高学历不一定有高能力，高能力不一定有高业绩，公司以业绩为导向，监管过程，更强调结果；站在行业水平之上，按照岗位基本任职要求和岗位薪酬宽带核薪酬等级。

四、人才队伍管理：激励能者，提升平者，淘汰庸者 

       1、公司建立起一套完整的考核“积分贡献制”。让每位员工都能查询到自己的考核计分，每一考核周期的积分会不断的累计下去，并且上下影响，这样每位员工都有自己的积分。积分是工资等级调整、晋升、培训、奖金发放（年终服务奖）等重要依据；

       2、对业绩表现优秀的员工采用高激励的策略，对无法达到岗位基本要求的员工尽心淘汰；

       3、公司建立了公司层面、部门层面、员工层面的绩效考核等级机制，把公司的业绩、部门的业绩、员工的业绩有效的统一在一起。